常务副校长人物介绍（2017-2020年）

常务副校长人物介绍（2017-2020年）

我是韩艳，今年49岁，拥有多年教育行业从业经验。2017年，我带着十年教育管理经验荣任上海华文进修学院常务副校长，开启了从一线管理者到战略决策者的角色转变。作为从班主任、办公室主任一步步晋升上来的教育工作者，我始终将基层实践经验与战略思维深度融合，通过多维度分析为学校确立了 “教学质量攻坚与品牌价值提升” 的双核心战略，同时也前瞻性地关注到人工智能等前沿技术对教育领域的潜在影响，将科技赋能教育纳入学校的长期发展考量。

同时，我还带领团队做了精准的市场分析与资源调配，推动学校在近年间实现收入 20%+的稳步增长，同时保持教育质量的持续提升，这一成果成为区域民办教育领域 "规模与质量并行发展" 的典型范例，让我深刻体会到战略规划与执行落地的重要性。

在教学体系优化方面，我主导构建了分层分类的课程实施框架，聚焦学科融合与实践创新，主动引入高校资源开发特色课程模块，其中已包含一些科技启蒙类内容，为后续开展人工智能教育奠定基础。为营造浓厚学术氛围，我策划推出了季度性学术讲座与年度文化节活动，其中增设了科技前沿主题讲座，形成 "讲座研讨 + 成果展示" 的文化生态矩阵，显著提升了校园学术活力。我在内部管理会议中常说："教育管理者的核心使命是为学生成长搭建多元化阶梯"，这个理念直接推动了教学评估体系从 “唯分数” 向综合能力培养转型，也为后来引入人工智能教育评估维度埋下伏笔。

在家校社协同方面，我创新建立了 “成长合伙人” 机制，通过定期举办家长座谈会、校友分享会等活动，激活了与利益相关者的合作网络，其中也包含邀请在科技领域从业的校友分享经验，为学生接触人工智能等前沿领域搭建桥梁。我们收集到的建议中，很大部分被转化为教学改进措施，比如优化家校沟通流程、设立 “家长开放日” 等，实现了家校互动模式的系统性升级。

在资源管理工作中，我推行 “动态预算池” 管理机制，把年度预算科学划分为教学创新、师资培训、品牌建设三大板块，其中教学创新板块专门预留了用于引入科技教学设备、开展人工智能启蒙课程的资金。通过严格筛选供应商和成本效益分析，资源利用效率得到大大的提升，在年度大型活动中更将预算成本降低了30%。

战略执行层面，我建立了跨部门周度战略对齐会机制，直接向校长汇报工作进展，通过明确目标与激励机制，确保了各项策略高效落地。同时，我还带领团队优化了行政流程，管理效能大幅提升。作为校内沟通桥梁，我定期组织部门交流会，促进信息共享与团队协作，增强校内各部门的合作与协同能力，为学校战略目标的实现提供了坚实的组织保障，也为后续开展人工智能教育相关的跨部门协作奠定了基础。

招生与品牌推广上，我制定了多元化营销策略，利用社交媒体等新媒体精准定位受众，其中包含宣传学校在科技教育、创新实践方面的成果，招生咨询量实现了增长，学校市场竞争力得到有效提升。

作为常务副校长，我全面统筹预算采购、校园文化、危机应对等多元管理维度，并始终秉持 “管理即服务” 的理念，结合校园文化创新、关注师生心理健康等一系列动作，推动学校管理体系向规范化、科学化迈进，为学校发展奠定了坚实的管理基础。至 2020年底，我主导的系列改革已初步构建起区域优质教育品牌的发展基础，也让我完成了从执行层到战略层的管理能力跃迁，更让我坚定了未来在学校深入推进人工智能教育的决心，并展示了对教育管理规律的深刻洞察。

我是韩艳，今年49岁，拥有多年教育行业从业经验。2017年，我带着十年教育管理经验荣任上海华文进修学院常务副校长，开启了从一线管理者到战略决策者的角色转变。作为从班主任、办公室主任一步步晋升上来的教育工作者，我始终将基层实践经验与战略思维深度融合，通过多维度分析为学校确立了 “教学质量攻坚与品牌价值提升” 的双核心战略，同时也前瞻性地关注到人工智能等前沿技术对教育领域的潜在影响，将科技赋能教育纳入学校的长期发展考量。

同时，我还带领团队做了精准的市场分析与资源调配，推动学校在近年间实现收入 20%+的稳步增长，同时保持教育质量的持续提升，这一成果成为区域民办教育领域 "规模与质量并行发展" 的典型范例，让我深刻体会到战略规划与执行落地的重要性。

在教学体系优化方面，我主导构建了分层分类的课程实施框架，聚焦学科融合与实践创新，主动引入高校资源开发特色课程模块，其中已包含一些科技启蒙类内容，为后续开展人工智能教育奠定基础。为营造浓厚学术氛围，我策划推出了季度性学术讲座与年度文化节活动，其中增设了科技前沿主题讲座，形成 "讲座研讨 + 成果展示" 的文化生态矩阵，显著提升了校园学术活力。我在内部管理会议中常说："教育管理者的核心使命是为学生成长搭建多元化阶梯"，这个理念直接推动了教学评估体系从 “唯分数” 向综合能力培养转型，也为后来引入人工智能教育评估维度埋下伏笔。

在家校社协同方面，我创新建立了 “成长合伙人” 机制，通过定期举办家长座谈会、校友分享会等活动，激活了与利益相关者的合作网络，其中也包含邀请在科技领域从业的校友分享经验，为学生接触人工智能等前沿领域搭建桥梁。我们收集到的建议中，很大部分被转化为教学改进措施，比如优化家校沟通流程、设立 “家长开放日” 等，实现了家校互动模式的系统性升级。

在资源管理工作中，我推行 “动态预算池” 管理机制，把年度预算科学划分为教学创新、师资培训、品牌建设三大板块，其中教学创新板块专门预留了用于引入科技教学设备、开展人工智能启蒙课程的资金。通过严格筛选供应商和成本效益分析，资源利用效率得到大大的提升，在年度大型活动中更将预算成本降低了30%。

战略执行层面，我建立了跨部门周度战略对齐会机制，直接向校长汇报工作进展，通过明确目标与激励机制，确保了各项策略高效落地。同时，我还带领团队优化了行政流程，管理效能大幅提升。作为校内沟通桥梁，我定期组织部门交流会，促进信息共享与团队协作，增强校内各部门的合作与协同能力，为学校战略目标的实现提供了坚实的组织保障，也为后续开展人工智能教育相关的跨部门协作奠定了基础。

招生与品牌推广上，我制定了多元化营销策略，利用社交媒体等新媒体精准定位受众，其中包含宣传学校在科技教育、创新实践方面的成果，招生咨询量实现了增长，学校市场竞争力得到有效提升。

作为常务副校长，我全面统筹预算采购、校园文化、危机应对等多元管理维度，并始终秉持 “管理即服务” 的理念，结合校园文化创新、关注师生心理健康等一系列动作，推动学校管理体系向规范化、科学化迈进，为学校发展奠定了坚实的管理基础。至 2020年底，我主导的系列改革已初步构建起区域优质教育品牌的发展基础，也让我完成了从执行层到战略层的管理能力跃迁，更让我坚定了未来在学校深入推进人工智能教育的决心，并展示了对教育管理规律的深刻洞察。